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2019基于MM&BLM的SP/BP战略管理（北京）
时间：2019-08-16 09:00 至 2019-08-17 17:00
地点：北京
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2019基于MM&BLM的SP/BP战略管理（北京） 已过期会议时间：2019-08-16 09:00至 2019-08-17 17:00结束 会议地点： 北京 详细地址会前通知 会议规模：暂无 主办单位： 深圳市汉捷研发管理咨询有限公司
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会议通知
会议内容 汉捷部分培训客户 主办方介绍
2019基于MM&BLM的SP/BP战略管理（北京）宣传图
课程编号：RDS-003课时：14小时（2天×7小时）
主办单位：深圳市汉捷研发管理咨询有限公司
时间：2019/8/16-17日 地点：北京
课程收益
本课程旨在帮助企业构建系统化、落地式的战略管理体系，做到：
Ø 在战略层面，【方向定位、组合决策、战术展开、产品策略、目标分解】一气呵成
Ø 在经营层面，【战略解码、资源配置、组织绩效、执行监控、灵活应变】一体贯通
提升企业战略规划力、战略执行力，实现企业战略效果、经营效率的突出改善！
p 澄清战略思想：进一步回顾战略和战略管理的概念，了解战略管理理论的发展历程和四大学派。了解中国企业在战略管理方面的典型误区。如何结合企业实际，树立自己的战略思想。
p 掌握领先方法：掌握系统、可操作的战略管理方法论——市场管理（MM, Market Management）和业务领导力模型（BLM，Business Leadership Model）。
【注1: MM方法论为IBM公司总结提出，并纳入到IPD体系中，之后IBM又将MM部分内容简化，并强化了战略执行内容，从领导力角度，提出了BLM模型】
【注2：在国内，华为首先应用MM&BLM方法论构建了SP/BP(Strategy Plan/Business Plan,即战略规划/经营计划)体系，又称DSTE流程。汉捷咨询18年来帮助了三十多家企业导入了MM或BLM方法论，建立了战略管理或经营计划体系】
p 建立组织保障：明确高层、市场部/战略规划/经营管理及相关部门、跨部门决策团队、跨部门规划团队、跨部门经营计划团队的角色及职责。在SP/BP战略管理中，上下（高层、中基层）、左右（市场、营销、产品、研发、供应链、人力资源、财务等部门）如何联动。
p 战略规划流程：剖析基于MM&BLM的系统、典型SP流程，掌握各阶段、各步骤/活动的操作过程。学员回到企业后，可以结合企业自身的实际情况，建立公司的SP战略规划流程。
p 产品路标规划：在业务策略规划中如何制定产品路标规划，掌握RDP(Roadmap Development Process,路标开发流程)的步骤和运行要点。
p 经营计划流程：剖析基于MM&BLM的系统、典型BP流程，掌握各阶段、各步骤/活动的操作过程。学习如何从销售预测开始，制定S&OP(Sales & Operation Plan,销售与运作计划），明确薪酬策略和费用策略，编制全面预算，通过战略解码过程分解业务单位和各部门KPI及关键任务，形成公司BP和业务单位BP的全过程。学员回到企业后，可以结合企业自身的实际情况，建立公司的BP经营计划流程。
p 方法工具应用：掌握制定公司SP/BP的各种方法工具。
【注3:传统的SWOT、波士顿矩阵、ANSOFF、波特6力、STP、横向/纵向一体化、三层业务规划、5W使命愿景提炼、全面预算、BSC平衡计分卡等，参课同仁应该已经很熟悉，只是结合流程中的步骤或活动简要介绍】
【注4:价值驱动业务设计（VDBD）、市场洞察（5看）、市场细分3维7步法、产品规划7步法、双差分析、市场地图、战略解码、销售预测、OGSM、Hoshin计划、KPI+ GS（目标设定）、价值定位、4P+2S策略等，课程中重点研讨】
p 学习先进实践：学习华为集团、华为终端公司（手机、平板等业务）、方太集团、迈瑞医疗、合力叉车集团、英威腾科技、士兰微电子等领先企业在战略管理方面的成功经验。
课程背景
战略决定成败！这是经常能引起我们共鸣的一句话。
然而，华为总裁任正非说：“华为没有战略”，阿里CEO张勇认为：“战略是打出来的”。那么，企业还需要战略吗？
的确，在“市场环境高度不确定性，竞争形势日趋激烈”时代，战略已经很难被清晰的规划，但是并非企业不需要战略，而是需要在执行中不断调整，就如任总所说：“方向要大致正确，组织必须充满活力”，而张勇先生也认为：“战略往往一展开，就要调整了，这里面要靠执着和坚持”。所以，企业并非不需要战略，而是需要对战略进行有效的管理。
国内著名战略管理、产品及研发管理专家胡红卫先生认为：
企业不仅需要战略设计，更需要战略管理。
战略管理必须成为一个滚动编制战略规划（SP）、展开为年度经营计划（BP）,并执行、调整的过程。
战略不是偶然的奇思妙想，而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。
胡红卫先生早年参与华为创业，先后经历研发、中试、制造、规划、管理工程、财务等岗位，曾任规划总监、总裁办主任、管理工程部总监，并担任公司副总裁达5年之久，亲身经历了华为从几千万销售额发展到数百亿的历程。在担任总裁办主任及规划总监三年期间，胡红卫先生曾主持了华为战略规划及经营计划工作，担任管理工程部总监期间，参与导入IPD体系，并开始学习和研究IPD体系中的市场管理（MM）方法论。
在之后的十七年历程中，胡红卫老师一直从事IPD研发管理、MM战略管理、组织绩效管理等咨询及培训工作，是国内系统性IPD课程、系统性MM课程的首创者。在为二十多家企业导入基于MM的公司SP/BP战略管理体系或者业务单位战略管理体系的过程中，胡老师在后期也结合了BLM方法论。
在华为IPD体系推行过程中，首先按照MM方法论建立了SP/BP战略管理体系，运行成熟后，又导入了BLM模型，在整个流程体系中也称为DSTE(Develop Strategy to Execute)流程，对华为的战略执行力和经营效率带来了巨大的提升。尤其华为终端公司（手机、平板等业务）在成立不久，就按照MM和BLM方法实施SP/BP战略管理，使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中，从很不起眼的市场地位发展壮大，成为全球手机市场份额第二。
然而，华为体量庞大，其SP/BP体系（或DSTE流程）过于复杂，时间周期非常长（从4月份开始到次年2月份结束），这是一般企业无法适应的。
所以，胡老师针对5亿-200亿左右规模、具有多业务单位（如产品线/产品事业部、分子公司）的企业，借鉴华为实践，更结合十多年的战略管理咨询经验，开发了本课程，使企业根据课程内容和研讨结果，可以建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。
胡老师亲自负责完成过的战略管理咨询项目，包括：
2002-2004年，安吉尔“饮水机未来发展战略规划”；迈瑞医疗“三大产品线战略规划研究”；国人通信“SP战略管理和BP经营计划流程和制度建设”；晶石集团“集团战略管理体系”；金发科技“产品线战略规划及产品规划体系”；
2005-2007年，士兰微“产品线战略规划及产品规划体系”，科达科技“公司未来3年战略规划”，老板电器“公司未来3年战略规划”；
2008-2010年，海得股份“公司及业务单位SP/BP战略管理体系”，英威腾科技“公司SP流程和产品线SP流程”，胜利软件“公司SP流程和产品线SP流程”，三维通信“公司及产品线SP流程、产品线BP经营计划流程”；
2011-2013年，雷讯防雷“产品线SP/BP战略管理和产品规划体系”，元征科技“产品线SP战略规划及产品规划体系”；雷赛智能“公司及业务单位SP战略管理体系”；
2014-2016年，方太集团“产品线SP战略规划及产品规划管理体系”，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部SP/BP战略管理体系”；
2017-2018年，合力叉车“从公司战略到产品线战略管理体系”，天奥科技“从公司战略到产品线SP/BP战略管理体系”，金田铜业“分子公司SP战略管理及产品规划体系”。
课程特色
p 首创性：该课程是国内首创的结合市场管理（MM）和业务领先模型（BLM）方法论，参考了华为SP/BP战略管理流程并适当简化，面向5亿-200亿左右规模企业的战略管理课程。
p 系统性：课程从战略理论、战略思维高度出发，系统涵盖了战略管理的组织保障体系、战略规划和经营计划的完整流程、业界领先的战略管理方法论、一系列经典并实用的战略规划和经营计划方面的方法及工具。
p 落地性：课程所讲授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例，都是可以在企业落地应用的。企业根据课程内容和研讨结果，可以建立针对自身实际的SP/BP战略管理体系。
p 实践性：课程源自最佳实践（业界领先的MM、BLM、BSC战略解码等方法论，IBM、华为公司实践），更来自于咨询实战（胡老师为迈瑞、方太厨电、安吉尔、金发科技、英威腾科技、合力叉车集团、歌尔声学、三维通信、天奥科技），不是空对空地传授理论，也不是单向地告知华为的做法，而是基于企业的实际场景。
参加对象董事长/CEO、总裁/总经理、副总经理、战略规划部主管、市场部主管、经营管理部主管、人力资源副总/总监、财务总监、产品事业部总经理、产品线总监、产品经理、企管人员等。
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汉捷部分培训客户
通信类企业：海信通信、步步高VIVO手机、TCL移动通信、东方通信、烽火通信、江苏富士通、京信通信、瑞思康达、伟创力、迈普、腾达、同洲电子、广东普泰、宇龙酷派、三维通信、华工科技、宇龙通信、飞通光电、东进通讯、国腾通讯、清华华环、威盛通信、高阳圣思园、亿阳集团、Siemens、Samsung、康佳移动、神州数码网络集团、广东宏达信、中国航空技术出口总公司、四创电子、北京交通华讯、亦海丰电子、星网锐捷、大显通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、武汉电信器件公司、力讯智能、优能通讯、达迪通信、长征宇通、展信智能、同维电子、公达数码、摩比天线、海天天线、宇阳科技等
软件及系统集成：用友网络、金蝶软件、迪威视讯、亚信科技、索贝数码、科银京成、福瑞博德、格尔软件、东软集团、浪潮集团、中软国际、神州数码软件集团、银之杰、新大陆、拓维、远光软件、广州新太、金证科技、海格通信、工行软件开发中心、黎明网络、北大青鸟、科皓信息、上海宝信软件、大丰科技、华友世纪、联友科技、深圳市电子金融结算中心、利博赛社保信息技术、中创信测、西安交大博通资讯、灵图软件、超图信息、复旦金仕达、杭州虹软等
消费电器/厨电：方太、海尔集团、康佳集团、格力电器、创维集团、惠州三星、美的制冷、美的生活电器、美的冰箱、荣事达、小天鹅、TCL、海信集团、科龙电器、长虹电器、步步高、德意、老板、华帝、百德、九阳、爱仕达、安德电器、万家乐电器、苏泊尔、达实智能、澳柯玛、万宝冰箱、德赛视听、中山龙的、三洋电器、华阳多媒体、侨兴集团、松日集团、奥克斯空调、盾安环境等
电源/光源：山特电子、艾默/生网络能源、比亚迪、雄韬电源、海洋王、皇源电子、伊博电源、核达中远通、福建科华、信瑞电子、亚明、海洋王、镭士照明、阳光电源等
计算机：联想集团、清华同方、华硕电脑、方正科技、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、新国都、国微电子、升腾资讯、普瑞尔电子、长城电脑、穗彩科技、冠捷电子、南京富士通计算机、三诺电子、多彩科技、伟创力、顶星数码、顶星科技、大将科技、清华比威、太极计算机、华旗资讯、新蓝科技、商科集团、旭丽电子、讯强电子、精成电子、今博数码、凤凰光学等
医疗器械：迈瑞医疗、安科高技术、鱼跃医疗、和佳医疗、宝莱特医用科技、金科威电子、三瑞医疗、广州白云蓝天科技、理邦仪器、邦健电子、万东医疗、泰杰磁电研究所、维力医疗、蓝韵实业等
电力设备：南瑞集团、金风科技、国电南自、科陆电子、良信电器、优特电力、上海海得、爱邦电气、华力特设备、上海思源、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、四方继保、许继集团、浪拜迪等
办公设备：上海理光、佳能、朗科、爱普生、华映裕美、恒泰实达、步步高、赛纳科技等
汽车/电动车：北汽福田、一汽轿车、宇通客车、江淮汽车、东风汽车、柳州五菱、奇瑞汽车、北京奔驰、上汽通用泛亚研发中心、比亚迪、上海通用、上汽通用五菱、长城汽车、中兴汽车、一汽解放、一汽夏利、长安汽车、绿源集团、新日、天津松正等
专用交通工具：南车集团、北车集团、中集集团、徐工集团、中联重工、广西玉柴、成都飞机制造厂、三一重工、西子OTIS等
基础电子零部件：杭州士兰、重邮信科、歌尔电子、共济科技、信利电子、晶石集团、兴森快捷、华大电子、上海华虹、天碁科技、上海展讯、珠海炬力、凯明、上海贝岭、复旦微电子、北方微电子、威睿电通等
机电设备：京城控股、新杰克、南方路机、东方精工、北京机床、沈阳机床、玉柴股份、北人股份、吉阳自动化、中山大洋、振华港机、松冈机电、三洋机电等
军工产品：长征火箭、航天科工、中航无线电研究院、中电锦江、723所、29所、30所、36所、38所、28所、41所、10所、7所、705所、618所、中船重工710所等
仪器仪表/安防：大华、万讯自控、聚光科技、大族激光、海康威视、中科科仪、浙大中控、恒力电子、普析通用、林洋电子、安捷伦、雷迅、英飞拓、天准、慧视通等
材料/制品/工具：金发科技、南玻集团、三鑫玻璃集团、俊尔新材料、松井新材料、新三思、长园新材、湖南瑞翔、飞凯光电、保时得等
医药/化工：先声药业、康缘药业、汇仁集团、华南药业、双鹤药业、威高集团、三九医药、太太药业、浙江现代中药与天然药研究所、默锐化学、石药集团、广州蓝月亮、立白集团、山东胜利油田等
运营商：中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、北京移动、广东移动、深圳移动、吉林移动、上海电信、武汉电信、广东联通、深圳联通、深大电话、天威视讯等
食品/饮料/烟酒：中粮集团、新烟集团、东阿阿胶、河南中烟、深圳卷烟厂、天津春发集团、罗莱家纺、广东太古可口可乐、青岛啤酒、漓泉啤酒、健力宝集团、湖南亚华南山乳业、太阳神集团、箭牌公司、金丝猴、劲酒等
其他：好家庭、广东核电物业、深圳市邮政局、百丽集团、九牧等
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会议日程
（最终日程以会议现场为准）
课程大纲
1. 战略与战略管理
1.1. 什么是战略
1.1.1. 战略的概念
1.1.2. 明兹伯格对战略的5P解释
1.1.3. 孙子的战略观：道、天、地、将、法
1.1.4. 战略的五要素：使命愿景、业务范围、增长向量、竞争优势、资源协同
1.1.5. 举例：华为早期的战略
1.2. 战略管理理论发展历程
1.2.1. 规划设计学派
1.2.2. 环境适应学派
1.2.3. 产业组织学派
1.2.4. 核心能力学派
1.2.5. 四大学派的联系与区别
1.3. 战略管理体系
1.3.1. 战略的层次——战略“金字塔”：公司战略、业务单位战略、职能战略，示例
1.3.2. 战略规划的步骤
1.3.3. 战略执行体系
1.3.4. 举例：IBM的战略管理实践
1.3.5. 举例：某公司的战略管理体系
1.4. 中国企业战略管理的典型误区
1.4.1. 抛弃梦想和思考，短期行为化
1.4.2. 摸着石头过河，带有盲目性和“敢”情色彩
1.4.3. 更多关注精美的战略文本，流于形式
1.4.4. 以过去的信息/数据或成功经验推导战略
1.4.5. 只提出战略方向和目标，缺乏战略路径和措施
1.4.6. 面对机遇，看不见、看不起、看不懂，来不及
1.4.7. 紧紧盯住市场潮头，不顾能力抓机会
1.4.8. 追求每个业务领域的产品都大而全，过于理想化
1.4.9. 众多新领域同时布局，资源分散，没有聚焦
1.4.10. 只有战略规划，没有战略管理
1.5. 企业战略管理思想/思维
1.5.1. 成长逻辑的转变：从机会驱动到战略驱动
1.5.2. 战略管理的九大思维
1.5.2.1. 使命思维：目的、方向和梦想——使命与愿景
1.5.2.2. 选择思维：有所为，有所不为；竞争力优先于吸引力
1.5.2.3. 聚焦思维：集中优势兵力；新领域单点突破
1.5.2.4. 定位思维：在客户心智中建立竞争定位；战术决定战略
1.5.2.5. 商战思维：防御战，进攻战，侧翼战，游击战
1.5.2.6. 合作思维：强强联合；借助外力
1.5.2.7. 创新思维：产品创新制胜
1.5.2.8. 前瞻思维：预则立，不预则废
1.5.2.9. 系统思维：建立系统的战略管理体系
1.5.3. 案例研讨：华为早期战略管理中体现了哪些战略思维？我们公司战略管理中应树立什么战略思想？
2. 面向市场的战略规划方法论——市场管理（MM）
2.1. 市场管理（MM）的概念和流程
2.2. 市场管理（MM）与营销管理（MM）的联系和区别
2.3. 市场管理（MM）流程
2.4. 理解市场——洞察市场（MM-step1）
2.4.1. 明确产品线使命、愿景/目标，举例
2.4.2. 信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身
2.4.3. SWOT分析，举例
2.4.4. 描绘市场地图，举例
2.4.5. 业务设计评估，举例
2.5. 市场细分——对市场进行划分（MM-step2）
2.5.1. 市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买
2.5.2. 细分市场的七步法、举例
2.5.3. 整理细分市场描述表
2.6. 组合分析——选择目标市场（MM-step3）
2.6.1. 对备选细分市场进行SPAN（战略地位）分析
2.6.2. 对备选市场进行FAN（财务）分析
2.6.3. 结合产品线目标进行组合分析
2.6.4. 选出目标细分市场
2.6.5. 更新细分市场描述表
2.6.6. 对目标市场进行SWOT分析
2.7. 制定细分市场业务策略及计划（MM-step4）
2.7.1. 确定细分市场财务目标和增长策略
2.7.2. 制定每个细分市场的业务计划
2.8. 整合及优化业务计划——制定业务战略规划（MM-step5）
2.8.1. 将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划
2.8.2. 根据产品包策略识别潜在项目
2.8.3. 对潜在项目进行组合分析（PDC），输出经过筛选和排序后的项目清单
2.8.4. 划分产品及产品平台
2.8.5. 制定产品线或产品族路标规划（Roadmap）（MM-step6）
2.9. 管理业务计划并评估绩效——执行及监控
2.9.1. 制定产品包业务计划
2.9.2. 制定项目任务书（Charter）
2.9.3. 制定评价指标体系
2.9.4. 业务计划的执行及监控
3. 面向领导力的战略规划模型——业务领导力模型（BLM）
3.1. 概述
3.1.1. BLM业务领导力模型
3.1.2. 领导力是根本
3.1.3. 价值观是基础
3.1.4. 业绩差距与机会差距
3.1.4.1. 业绩差距分析、举例
3.1.4.2. 机会差距分析、举例
3.1.4.3. 研讨：双差分析演练
3.2. BLM模型-战略
3.2.1. 战略意图：愿景、战略目标、近期目标
3.2.2. 市场洞察
3.2.2.1. 宏观分析
3.2.2.2. 竞争动向
3.2.2.3. 客户分析
3.2.2.4. 识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响
3.2.3. 创新焦点
3.2.3.1. 资源与能力分析-优势与劣势
3.2.3.2. 创新焦点
3.2.3.3. 未来业务组合
3.2.3.4. 战略地位分析（波士顿矩阵）
3.2.3.5. 三个成长的地平线
3.2.3.6. 创新模式
3.2.3.7. 三种典型的创新、举例
3.2.3.8. 创新领域
3.2.3.9. 资源利用
3.2.4. 业务设计-战略制定的落脚点
3.2.4.1. 客户选择、举例
3.2.4.2. 价值主张、举例
3.2.4.3. 价值获得、举例
3.2.4.4. 活动范围、举例
3.2.4.5. 持续价值、举例
3.2.4.6. 风险管理
3.2.4.7. 研讨：当前的业务设计与期望的业务设计
3.3. BLM模型-执行
3.3.1. 关键任务
3.3.1.1. 关键任务的识别
3.3.1.2. 实现关键任务所需要的相互依赖关系
3.3.1.3. 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系
3.3.1.4. 关键任务的展开阐述
3.3.2. 正式组织
3.3.2.1. 组织架构、管理体系和流程
3.3.2.2. 资源和权力如何在组织中分配
3.3.2.3. 关键岗位设置和能力要求
3.3.2.4. 管理和考核标准
3.3.3. 人才
3.3.3.1. 关键岗位和人才布局要求
3.3.3.2. 人才和能力的差距及挑战
3.3.3.3. 如何获得人才
3.3.3.4. 激励与保留
3.3.4. 文化与组织氛围
3.3.4.1. 文化
3.3.4.2. 组织氛围
4. 基于MM&BLM的SP/BP战略管理整体框架
4.1. MM与BLM的联系与区别
4.2. 研讨：在战略管理体系中如何结合MM与BLM方法论？
4.3. 常见的战略管理体系框架
4.4. 基于MM&BLM的SP/BP战略管理整体框架
4.5. 举例：华为SP/BP战略管理体系框架
4.6. 举例：方太SP/BP战略管理体系框架
5. 公司及业务战略规划（SP）流程
5.1. SP流程的整体框架
5.2. 第一阶段：战略分析
5.2.1. 第一阶段主要活动一览
5.2.2. 拟制SP编制计划，模板示例
5.2.3. 启动会
5.2.4. 使命、愿景及目标、举例（步骤/方法：MM-step1、BLM-战略意图）
5.2.5. 市场洞察/价值转移回顾（步骤/方法：MM-step1、BLM-市场洞察）
5.2.6. 业务单位/产品线（BU/PL）战略执行回顾
5.2.7. 市场洞察/价值转移回顾（步骤/方法：MM-step1、BLM-市场洞察）
5.2.8. BU/PL评审会
5.2.9. 公司级评审会
5.2.10. 公司级内外环境分析（步骤/方法：MM-step1、BLM-市场洞察）
5.2.11. 绩效差距和机会差距分析（步骤/方法：BLM-双差分析）
5.2.12. 公司级SWOT分析（步骤/方法：MM-step1）
5.3. 第二阶段：战略方向
5.3.1. 识别关键战略问题（步骤/方法：MM-step1）
5.3.2. 业务组合分析（步骤/方法：MM-step2-3、BLM-创新焦点）
5.3.3. 跨产品线趋势
5.3.4. 深入分析观点
5.3.5. 第一次战略会议（市场洞察及趋势、资源分配、业务组合及优先级、深入分析优先次序）
5.3.6. BU/PL战略方向、业务设计（步骤/方法：MM-step1、BLM-业务设计）
5.3.7. 人力资源分析
5.3.8. 财务分析
5.3.9. 其它职能领域分析
5.3.10. 深入分析和备选方案（步骤/方法：MM-step1、BLM-创新焦点）
5.4. 第三阶段：战略选择
5.4.1. BU/PL市场细分、目标市场（步骤/方法：MM-step2-3）
5.4.2. BU/PL目标市场的业务策略（步骤/方法：MM-step4）
5.4.3. BU/PL新产品策略（步骤/方法：MM-step4）
5.4.4. 第二次战略会议（BU/PL业务计划、目标市场及策略、新产品路标）
5.5. 第四阶段：战略规划
5.5.1. 整合及优化BU/PL-SP（步骤/方法：MM-step5）
5.5.2. 整合及优化BU/PL、产品路线规划（步骤/方法：MM-step5）
5.5.3. BU/PL评审会
5.5.4. 人力资源战略
5.5.5. 财务战略
5.5.6. 其它职能领域战略
5.5.7. 编制公司SP（步骤/方法：MM-step5）
5.5.8. 第三次战略会议（公司SP、BU/PL-SP、各职能SP、深入分析方案及下一步举措）
5.5.9. 公司SP、BU/PL-SP定稿
5.5.10. 案例：某集团公司和业务单位战略规划哪些地方需要改进？
6. 公司年度经营计划(BP)流程
6.1. BP流程的整体框架
6.2. 第一阶段：预测及规划指导
6.2.1. 第一阶段主要活动一览
6.2.2. 公司年度经营目标设想（步骤/方法：BLM-双差分析、战略意图）
6.2.3. BU/PL经营目标分解推算（步骤/方法：同上）
6.2.4. 公司年度重点工作初稿（步骤/方法：MM-step6、BLM-关键任务）
6.2.5. 公司年度KPI方案初稿（步骤/方法：MM-step6、BLM-正式组织）
6.2.6. 财务预测、关键KPI推算
6.2.7. 人力预算（步骤/方法：BLM-人才）
6.2.8. 启动年度预算
6.2.9. 机会点到订货预测第一稿
6.2.10. 薪酬策略及人力总预算
6.2.11. 费用策略及费用总预算
6.2.12. 订货目标汇总协调
6.2.13. 第一次年度经营计划会议（订货总目标预测、人力/费用总预算、审批公司KPI方案和年度重点工作）
6.3. 第二阶段：业务目标制定
6.3.1. 第二阶段主要活动一览
6.3.2. 机会点到订货预测第二稿
6.3.3. 公司预算初稿
6.3.4. 公司CBP执行情况审视
6.3.5. BU/PLKPI方案和重点工作（步骤/方法：BLM-关键任务）
6.3.6. 各部门KPI方案和重点工作（步骤/方法：BLM-关键任务）
6.3.7. 第二次年度经营计划会议（批准订货总目标、审议公司总预算、评审BU/PL和各部门KPI方案和重点工作）
6.4. 第三阶段：业务计划与预算
6.4.1. 第三阶段主要活动一览
6.4.2. 编制BU/PL BP初稿（步骤/方法：MM-step4-5、BLM-执行）
6.4.3. 编制BU/PL年度研发计划初稿（步骤/方法：MM-step4-5）
6.4.4. BU/PL 全预算初稿
6.4.5. 各部门全预算初稿
6.4.6. 人力资源预算合并
6.4.7. 财务合并数据并测算，公司预算刷新
6.4.8. 预算初评
6.4.9. BU/PL 全预算、各部门预算刷新
6.4.10. 编制CBP初稿（步骤/方法：MM-step5、BLM-执行）
6.4.11. CBP模拟
6.4.12. CBP、BU/PL BP和年度研发计划刷新
6.4.13. 第三次经营计划会议（批准公司总预算、审批CBP、BU/PL-BP及研发计划、批准KPI目标和重点工作）
6.4.14. BU/PL和各部门全预算定稿、费用授予
6.4.15. 组织绩效目标（KPI目标+重点工作目标）和行动计划（步骤/方法：BLM-组织、文化）
6.5. 研讨：公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的计划？这些计划的相互关系是怎样的？
7. 如何构建SP/BP战略管理体系
7.1. 高层亲自推动：澄清战略思想、明确构建战略管理体系的目标和行动方案
7.2. 组织保障：建立战略管理部门、建立战略规划团队、经营计划团队
7.3. 战略方法及工具：导入MM和BLM方法论、开发战略工具
7.4. 构建SP流程：将当前战略规划制度升级为系统化、操作性强的SP流程
7.5. 构建BP流程：将年度目标及计划、预算、KPI及组织绩效等制度或做法整合为完整的BP流程
7.6. 案例：华为终端公司构建SP/BP战略管理体系的实践
7.7. 案例：T公司构建SP/BP战略管理体系的实践
7.8. 建立SP/BP战略管理体系的关键成功因素
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会议嘉宾
（最终出席嘉宾以会议现场为准）
讲师资历
胡红卫：资深讲师，资深顾问
· 国内著名战略管理、产品管理和研发管理专家
· 汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总裁
· 原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）
· 深圳市管理咨询协会荣誉会长
· 被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
· 专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作
p 专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备28年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。
p 咨询背景：成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及产品战略规划、研发管理、企业及研发组织结构、研发人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。
p 培训背景：国内讲授IPD研发管理、MM战略管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团，等等。
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参会指南
会议门票
培训费：7000元/人，课程培训费用、培训资料以及两个中餐
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温馨提示
酒店与住宿:
为防止极端情况下活动延期或取消，建议“异地客户”与活动家客服确认参会信息后，再安排出行与住宿。
退款规则:
活动各项资源需提前采购，购票后不支持退款，可以换人参加。
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