产品平台与CBB技术管理- 加速产品研发速度的利器

 

课程目标Benefits

1. 全面学习业界标杆企业的平台和技术创新管理机制
2. 全面实现公司产品开发与技术研究有效分离，减少产品开发中的技术风险
3. 构筑公司产品平台、形成技术货架库，全面实现技术共享，降低开发成本
4. 掌握平台和技术从规划、实现、转化、维护全流程管理方法
5. 打通市场、产品、技术融通环节，全面体现平台和技术的商业价值
6. 掌握平台化研发的组织的绩效设计要点，兼顾技术创新性与产品商业化

公开课计划Upcoming Sessions

北京4月28-29日
北京11月21-22日
上海4月25-26日
上海11月25-26日
深圳4月22-23日
深圳11月28-29日

标准价格Standard Price

3980RMB/person，同时参加2人及以上享3300RMB/person
定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；
不包含晚餐和住宿

授课语言Language

中文Chinese

课程简介Briefing

从长远来看，产品间的竞争归根结底在于基础平台的竞争，“厚平台、薄产品”是产品研发的未来趋势，通过平台化、构件化的交付，可以有效降低研发成本，提高研发效率，确保产品质量，构筑信息安全，缩短产品上市周期，使得公司能以更低的运作成本更快地响应客户需求。现实情况，科技企业都已经充分认识到平台化和货架化的重要性，并且一些企业已经专门将产品开发和技术开发人员进行有效分离，组建研究院、技术中心等专注于技术创新和平台化的部门，但实际运作下来，发现遇到问题不少，迫切需要找到这些问题的有效解决之道。

平台需要具备良好的架构，支持产品业务持续演进，平台需要标准化、通用化、简单化，以便支持产品快速高效地集成与装配，使得平台在企业内部得到更好的共享与重用；技术共享构件是架构和平台设计决定的，是内部业务分层中最基础的层次，如同搭积木一样支撑产品快速开发和交付。本课程从业务分层、异步开发模式、架构与设计、平台化和技术货架等方面，从平台技术规划、平台和技术开发流程、团队职责定义、技术货架库管理、平台技术团队绩效KPI等方面全面介绍业界平台和技术开发的最佳实践，帮助企业打造自己的平台和技术货架体系。

培训对象Who Should Attend

公司总经理、研发总监、产品经理、项目经理、技术经理、系统工程师、产品规划专家

课程大纲Agenda

一、企业在研发管理面临的问题及解决方案

1. 案例分析
2. 企业研发管理面临的问题/挑战

二、产品平台和技术管理概述

1. 产品平台概述
2. 产品平台定义
3. 构建模块(BB)的定义与属性
4. 共用构建模块（CBB）
5. CBB与BB的主要特征
6. 产品平台和CBB的重要意义
7. 基于产品平台的异步开发模式
8. 技术管理概述
9. 产品平台化开发中的常见问题
10. 问题研讨与实战演练

三、产品平台战略和规划

1. 产品战略框架
1.1产品战略愿景
1.2产品平台战略
1.3产品平台形成的方法
2. 产品平台发展战略
3. 产品平台组合战略
3.1分割平台战略
3.2平行影响战略
3.3垂直规划战略
3.4滩头阵地战略
4. 产品平台规划流程-五步骤产品平台规划
4.1产品系列差异分析
4.2演练：选取一个熟悉的产品系列，讨论制定产品系列差异分析表
4.3平台路标规划
4.4演练：在上次演练基础上，制定产品平台分析表、产品平台路标规划表
4.5平台要素定义
4.6演练：定义平台关键要素表
4.7平台项目分析
4.8平台项目管理
4.9演练：在上次演练基础上，选取一个产品平台，制定产品平台关键要素表、平台项目分析表
5. 产品平台绩效与生命周期

四、技术战略与技术规划

1. 企业技术战略
2. 平台组成要素-核心技术
3. 核心技术在技术规划中的位置
4. 技术规划的核心内容
5. 针对不同客户群做产品开发与技术开发分离
6. 技术规划的输出-技术路线图
7. 技术路线图概念
7.1技术路线图主要特征
7.2技术路线图的价值
7.3案例讲解：某企业技术战略管理与业界绩优公司对比
8. 技术规划流程（本节含2组演练）
8.1 Step1：市场分析
8.2演练：选取一种熟悉的产品，制定其市场产品分析表，以及粗略的市场和产品路线
8.3 Step2：产品分析
8.4演练与讲解：市场产品分析表示例
8.5 Step3：技术分析
8.6产品技术分析表示例
8.7 Step4：技术项目分析
8.8 Step5技术管理
8.9演练：采用“市场产品分析表”演练中的产品，制定其产品技术分析表及技术路线图
9. 产品开发与技术研发的区别
10.产品开发与技术研发的先后顺序
11.为什么要进行预研?
12.预研的分类
13.预研与技术开发概述
14.预研与技术开发流程
15.示例：预研与技术开发流程——流程袖珍卡
16.技术项目评审
17.技术项目度量

五、组件设计与管理

1. 平台、模块共享的层次：7层货架
2. 系统工程-架构分解、组件开发
3. 系统分解与分配
4. 模块化设计方法
5. 相关工具/方法
6. 模块化设计第一步
7. 模块化设计第二步

课程讲师About the Speaker

James LI

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，曾供职于NEC，华为技术，展讯通信，HP中国，历任项目经理、EPG组成员，部门经理，咨询顾问。为IPD、CMMI、敏捷和TMMI（测试成熟度模型）做了大量工作，并参与了中国移动，建设银行等多家知名国内外企业进行的研发管理体系建设工作。在多家电信设备厂商从事过研发以及管理工作，对部门管理、项目管理和团队建设等方面经验丰富。并且在研发流程体系和质量管理体系有丰富的从业经历，沟通能力强，有协作精神；做事认真细致，富于创新。

研发管理咨询经验：先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（产品开发流程体系、研发项目管理体系、CMMI软件开发管理体系），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

部分咨询项目：
  * 中国移动总部运营支撑中心
测试管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、测试管理流程体系设计、组织结构建议、测试工具及平台规划、测试项目管理体系设计、测试绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，主要用于中国移动总部运营支撑中心管理华为，亚信，惠普等企业的产品质量和人员管理。2012年12月已结项。
  * 建设银行数据中心
IT运维管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、交接维流程体系设计、产品上线运维关键指标设计、运维故障管理流程。2012. 9月已经结项。
  * 浙江蓝讯软件有限公司（国家安全管理委员会软件定制开发）
研发管理体系咨询项目（研发流程体系、技术平台管理工具与模板体系、研发质量管理体系，CMMI项目），任项目组成员，已结项。

  * 武汉东浦信息技术有限公司 （东风汽车、东风日产汽车PDM，ERP软件开发）
主导了该咨询项目的现状调研、产品开发流程体系设计、技术平台管理工具与模板体系设计等，CMMI项目，任项目经理，已结项。
  * 北京石化盈科（电讯盈科与中国石化的合资企业，主要为中国石化开发油品管理软件）
研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计。

服务过的客户包括：国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力、上海宝信软件、深圳比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑，美菱电器，大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子数家企业。

票种名称	价格	原价	票价说明
会务费	¥3980	¥3980	定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿。 任何一方如需变更或取消订单，必须至少提前6个工作日书面通知对方；活动开始前5个工作日及以内，任何一方均不得以任何理由（不可抗力因素除外）取消订单，否则必须向被取消一方支付订单金额等额赔偿。
2人单价	¥3300	¥3300	定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿。 任何一方如需变更或取消订单，必须至少提前6个工作日书面通知对方；活动开始前5个工作日及以内，任何一方均不得以任何理由（不可抗力因素除外）取消订单，否则必须向被取消一方支付订单金额等额赔偿。