企业绩效考核（KPI+BSC）与薪酬体系设计

上海9月24-26日

演讲语言：中文Language: Chinese
标准价格Standard Price：6800RMB/person/3天；
第1~2天《绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营》4580RMB/person
第3天《岗位分析与薪酬设计管理培训》2300RMB/person
定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿
 

课程简介Briefing

现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。本课程由著名人力资源专家蔡巍讲授，针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才。

3天的课程包含为期2天的《绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营》，围绕绩效管理体系设计展开，系统讲解人力资源部门推行绩效管理所需要产生的绩效制度、指标体系、绩效合同，讲解每一个环节所使用的工具、方法与难点。同时，介绍一些企业绩效管理的新玩法：赛马法、联合基数确定法、对赌、内部市场化；以及1天的《岗位分析与薪酬设计管理培训》，从讲述薪酬设计的操作步骤的过程中，讲述常见的薪酬问题应该如何处理，课程深入简出，实用性强。

课程目标Benefits

  * 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标

  * 了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评

  * 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理

  * 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法

  * 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡

  * 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区

培训对象Who Should Attend

企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等

课程大纲Agenda

第一部分：绩效管理概述

作为绩效管理的推行者，需要将推行绩效当作一个产品来看，既然是产品，就需要满足客户的需求，那么，推行绩效需要什么的“产品”，每个产品的难点在什么地方？

一、人力资源部设计绩效管理体系的三大产出

绩效制度需要包含的内容是什么

指标体系

绩效合同需要包含的内容是什么

二、绩效管理效果不好的问题分析

1. 企业建立绩效体系所面临的方法问题

  * 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？

  * 短期考核还是长期考核？

  * 短期利益还是长期利益？

  * 关键业绩还是非关键业绩？

  * 绩效管理如何与战略接口？

  * KPI成绩与奖金挂钩的问题？

2. 经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响

  * 传统文化对绩效管理的影响

  * 为什么不愿意实现大大超额目标

  * 为什么推行绩效管理这么困难？

3. 管理基础对推行KPI的影响

第二部分：绩效管理制度的设计

绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？

一、绩效制度设计---考核所采用的方法

1. 行为还是业绩

2. 模糊感觉判断法

3. 关键事件法

4. 360°评估的是是非非

5. 人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法

6. 绩效排名最容易被吐槽的问题点分析

  * 要不要排名？

  * 绩效排名设几档才合理

  * 绩效排名每个档次设计什么比例才合理

  * 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计

  * 部门人数很少怎么排名？

  * 主管是否要和员工一起排名？

  * 按照编制排名还是按照实际人数排名？

  * 经理给员工轮流坐庄怎么办？

  * 排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？

  * 排名的程序

7. KPI与OKR

8. 几种方法之间的关系

二、绩效管理的周期

1. 短期考核与长期考核

2. 短期与长期如何结合

3. 长期考核成绩就是短期考核的平均吗？

第三部分：如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同

一、KPI操作中的几个基本问题

1. 评价什么，就得到什么，kpi背后人的行为问题，正面行为与负面行为

2. 为什么一设置指标，部门就找借口---可控不可控问题

3. 选择kpi的维度

  * 为什么考核指标总是得100分---有效性

  * 为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去---操作成本

  * 区分度

二、平衡计分卡---公司整体指标的设计

绩效管理，往往需要和公司的战略结合，如何与公司的战略结合？需要编制战略地图，战略地图的核心思想是什么？如何编制？编制出了战略地图后，如何变成公司、部门的考核指标？

1. 什么是平衡计分卡

2. 企业操作平衡计分卡的误区

3. 战略与平衡计分卡有什么关系？---战略与战略地图

4. 编制战略地图的四大步骤

5. 战略地图编制需要注意的10个问题

6. 平衡计算分卡落实的三种方式

7. 如何从公司战略地图中识别出指标

三、如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？

如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？

1. 指标分解所需要解决的问题

团队业绩与个体业绩之间的矛盾

2. 分解指标的2种基本思想

  * 按照驱动因素分解指标

  * 按照责任人分解指标

3. 按照驱动因素分解的四种方法

  * 按照指标的结构分解法

  * OAM分解法

  * 贡献路径图法

  * 流程关键控制点法

  * 企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法

4. 分解KPI指标的注意问题：

  * 权利对指标分解的影响、

  * 组织结构的影响、

  * 职责划分对指标分解的影响

  * 硬件条件与软件条件对指标分解的影响

四、指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?数据来源如何确定？

1. 为什么需要定义KPI

2. 财务指标定义时，需要注意的问题

  * 销售收入类指标需要注意的问题

  * 成本指标考核需要注意的问题

  * 费用类指标需要注意的问题

3. 非财务指标，定义时需要注意的问题

4. 指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据---自己提供，别人提供，利益相关者提供？

五、无法量化任务指标如何定义---职能部门考核问题

职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？

1. 职能部门工作的特点

2. 难度不同的任务如何公平的考核

3. 工作量不均衡如何处理？

4. 谁来制定任务？

5. 临时任务多如何处理？

6. 任务指标的定义模式

7. 不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？

六、目标值的确定

每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？

1. 设定目标的痛苦

2. 没有历史数据怎么办？

  * 先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？

3. 原点法定目标？还是突破法定目标？

4. 原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？

5. 突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？

6. 能不能不定目标，让员工你追我赶---赛马法

7. 资源配置对目标设定的影响---内部招投标与对赌制

8. 淡季旺季，对目标设定的影响

9. 制定目标的程序

10. 目标冲突的处理

七、KPI的计分方式

企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？

1. 计分规则有哪些类别

  * 比率法

  * 层差法

  * 说明法

2. 计分规则设计要素

  * 要不要封顶？

  * 难度不同怎么区分？

  * 要不要倒扣分

  * 不同计分规则设计的要素

八、权重的设计

1. 什么是指标的组合方式

2. 组合方式的种类

3. 设置权重的步骤与注意问题

第四部分：如何推行绩效

1. 如何解决人的认识问题

2. 上级领导的支持

3. 如何找到同盟军---同事们的支持

4. 推行的策略

第一部分：概述

二个目标，一个核心，五大基本要素

一、薪酬设计的目标是什么

二、员工关注薪酬的问题点：劳动所得与公平问题

三、企业关注薪酬的问题点：投入产出比、管理手段、市场行情

四、薪酬设计考需要考虑的问题点：

  * 职位、技能、市场、业绩、企业的财务状况

五、薪酬设计的矛盾点：

  * 以岗定薪还是按照技能定薪？

  * 能力强的人业绩一定好吗？---按照技能还是按照业绩定薪  

  * 我们认为重要的职位就一定薪酬高吗？---内部公平与外部公平的矛盾

  * 公司业绩好，个人业绩不好奖金如何发？---团队与个体的矛盾

  * 按照绩效排名发钱还是按照考核分数发钱？---绩效工资的问题

  * 营销人员是按照提成制？还是奖金制？

第二部分：

一、岗位分析

1. 岗位分析的三大目标

  * 优化分工与职责设置

  * 编制任职资格

  * 确定编制

2. 职责编制的方法

  * 如何开展部门职能和岗位说明书的编制？

  * 职责编制的方法；

  * 分工需要考虑的问题；

  * 纵向分工

  * 横向分工---专业化还是工作扩大化

  * 如何编制岗位职责；

3. 任职资格与晋升通道的设计

  * 职位族划分与晋升通道的设计；

  * 岗位任职资格编制的方法；

4. 如何确定编制的工具方法

  * 业务数据分析法；

  * 劳动效率定编法；

  * 比例法；

  * 预算控制法；

第三部分：薪酬设计

一、薪酬设计需要解决的矛盾---内部公平性

内部同事之间互相攀比工资高低，企业需要统一的一把尺度进行价值衡量

1. 为什么要职位评估；

2. 职位评估所使用的方法；

3. 常见的职位评估的工具介绍；

4. 如何设计或者选择职位评估模型；

5. 职位评估的程序与注意问题；

6. 职位评估案例

二、薪酬设计需要解决的矛盾---外部公平性

一但薪酬脱离了市场行情，要么企业找不到合适的员工，要么现有的员工会离职，所以，企业需要了解薪酬的市场行情，同时用自己的薪酬水平与市场进行比较，进而进行薪酬决策，才不会脱离外部环境。

1. 什么是外部公平性；

2. 如何进行薪酬调查；

  * 如何自己做调查；

  * 如何选择薪酬调查公司；

3. 如何处理薪酬调查的数据；

4. 回归曲线的编制；

5. 如何确定薪酬水平；

6. 薪酬水平数据分析，企业确定工资水平时考虑哪些因素？

三、薪酬结构的划分；

薪酬的带宽设计不合理，要么薪酬体系很快被突破，要么有些岗位的人无法引进，如何设计合理的带宽？另外，固定薪酬浮动薪酬是一个什么样的比例合理？绩效的钱从哪里出，都是企业不得不面对的问题

1. 什么是薪酬结构；

2. 各项工资结构及功能，具体如何运用？

3. 薪酬的幅度与重叠度的计算；

4. 宽带还是窄带；

5. 薪级的划分；

6. 固定与变动比例的划分需要考虑的问题

  * 薪酬水平

  * 行业特点

  * 管理层次

  * 历史传统；

  * 职位序列；

四、薪酬与能力的关系

为什么需要按照技能定薪？什么时候不要按照技能定薪酬？很多企业都走过这样的弯路，我们如何避免走弯路？

1. 薪酬为什么需要和能力挂钩；

2. 什么情况下需要与能力挂钩；

3. 技能薪酬帮助企业解决的三个问题；

4. 如何评估员工能力；

5. 加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；

五、营销人员工资发放需要考虑的问题

提成还是奖金，是营销人员绩效工资发放的两大类方法，什么时候用提成制？什么时候用奖金制？提成制需要注意什么问题？

1. 提成制与奖金制的特点

2. 什么时候用提成，什么时候用奖金

3. 提成制需要注意的问题点

4. 奖金制度需要注意的问题点

六、奖金制操作中需要注意的问题

除了营销的提成与生产的计件制以外，企业内的岗位都是奖金制，奖金制操作中需要注意什么问题？年终奖，老板往往希望与公司业绩、部门业绩、个人业绩挂钩，应该如何挂钩？

1. 按照分数发还是按照绩效排名；

2. 绩效排名需要考虑的问题

3. 年终奖设计如何使公司、部门、个人三挂钩；

  * 几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；

  * 几种模式优缺点的对比；

  * 集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

七、奖金设计与外部因素的影响

行业市场剧烈变化，大大超过目标，或者远远没有达到目标，奖金没有封顶或者保底，奖金是发还是不发？ 如何规避这种风险？

1. 老总的奖金究竟该不该发？

2. 采购经理的奖金究竟该不该发？

3. 如果过滤外部因素的影响；

八、研发人员的项目奖金应该如何发放

研发人员按照项目发钱，经常出现挑肥拣瘦，应该如何处理？项目内部成员的钱应该如何分配才公平合理？

1. 项目整体奖金应该如何确定

2. 项目成员如何分配？

九、发奖金的周期

1. 奖金周期与考核周期；

2. 年终奖还是年中奖；

3. 时机选择要考虑的要点；

4. 奖金的滞后性；

十、薪酬管理

如何分析薪酬体系是否起到了激励作用，体系是否有效，是老板非常关注的问题，投入就必须有产出，如何从宏观微观角度分析薪酬？

1. 薪酬分析；

  * 企业宏观的薪酬分析---投入产出；

  * 微观的薪酬分析---内部竞争比率与外部竞争比率；

  * 企业如何进行人工成本管理？人工成本是如何构成的，如何进行分析与风险控制？

2. 如何给员工设计加薪

  * 按照业绩考核成绩加薪；

  * 分数与排名对加薪的影响；

  * 按照能力加薪；

  * 按照能力与业绩综合考虑加薪；

  * 按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；

课程讲师About the Speaker

蔡巍

西南交通大学 工商管理硕士

人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法。从2000年开始从事咨询行业，积累的丰富的实战经验，蔡老师上课所讲述的案例，大多为自己亲自实践的企业。蔡老师于2005年进入培训行业，开始将自己的实践经验传授给众多企业，先后为汽车、家电、航空、电力、互联网、金融等众多行业提供咨询与培训服务。

著作包括：
《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》2002年
《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》2003年
《KPI，“关键绩效”指引成功》2004年
《BSC，“平衡计分”保证发展》2005年
《人力资源部》2006年
《如何发奖金》2007年

授课风格：严禁务实，逻辑性强，上课从不讲述与主题无关的废话，注重实际操作。采用案例研讨、情景模拟、视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。

服务过的客户包括：百度、伊利集团、首都机场、浦东机场、中国国际航空公司、中国中铁、南方电网集团、万家乐、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽大众、奥迪销售事业部、东风本田、奇瑞汽车、彩虹集团……