详细课程大纲 

开启“破冰”之旅，深度理解管理

●讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
●理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容
●学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
♦目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立团队
♦了解学员关于本课程的关注点

高绩效研发团队的特征、构建与超越

●高效研发团队应该具备的特点
♦沟通良好
♦协调并行工作
♦高效决策、快速执行。
●研发团队的分类：部门团队和项目团队
♦部门团队的特点——常设机构
♦项目团队的特点——临时组织
♦不同发展阶段的公司的研发团队的构成。
●研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
●团队的基本概念（Together, we Everyone Achieve More!）
♦群体、团体与团队的区别
♦四种团队常见现象
♦高效团队的五大特征（如何打造一支“铁军”团队？）
●研发团队发展的五个阶段特征及管理要点
♦形成阶段，研发团队的特征及管理要点
♦磨合阶段，研发团队的特征及管理要点
♦规范阶段，研发团队的特征及管理要点
♦表现阶段，研发团队的特征及管理要点
♦转变/解体，研发团队的阶段特征及管理要点
●案例研讨：团队的反思
●打造高绩效研发团队执行力
♦企业文化是基础
♦研发流程是规范
♦管理者引导是前提
♦持续监控是压力
♦正确激励是动力
●研发团队冲突管理
♦游戏：扳手腕游戏的启发
♦冲突的来源，尤其是研发工作的常见冲突
♦冲突的意义：冲突对组织/团队绩效都是有害的
♦面对冲突的五种倾向
竞争：我赢你输
规避：我输你赢
妥协：双输
合作：双赢，解决问题，更高层的目标
顺应
♦如何处理研发团队的冲突（案例）
●如何保持研发人员的斗志和激情？
●如何培养研发团队的精神
●团队沟通中要注意的问题
♦有益的团队成员行为（案例）
♦有害的团队成员行为（案例）
●团队领导如何辅导不同类型的团队成员
♦指挥倾向型
♦思考倾向型
♦关系倾向型
♦听命行事型。
●高绩效研发团队需要高效管理者
♦目标意识
♦全流程意识
多数管理者只关心部门级的流程，而不是端到端的流程
多数管理者缺少推动跨部门流程建设的动力和影响力
♦团队意识——单纯依赖“牛人”已经落伍
♦市场意识——满足客户的需要是企业管理者的终极目标
♦计划意识——凡是预则立，不预则废
♦平衡意识——“既想马儿跑，又想马儿不吃草”只能是奢望
♦宽容心态：杜拉拉升职记
♦风险意识：技术工作是创新性的工作，如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一
●打造高效研发团队的几个关键要素
♦选——招聘调配
♦育——培训开发
♦用——绩效管理
♦留——报酬认可
●演练与问题讨论

理解高绩效研发团队模型的最佳实践

●企业研发管理的组织框架：四大组织
●分层分级的组织模式
●高层如何参与研发管理：业务决策团队
♦构成、运作模式、绩效评价
●产品概念与定义：产品规划团队
♦构成、运作模式、绩效评价
●产品实现与验证：产品开发团队
♦构成、运作模式、绩效评价
●技术研究与开发：技术开发团队
♦构成、运作模式、绩效评价   
●技术专家如何参与研发管理：技术评审团队
♦构成、运作模式、绩效评价
●产品线与资源线并重，横向与纵向协同
●跨部门团队模式与企业组织结构之间的关系
●跨部门团队与产品管理流程之间的关系
●跨部门团队相互之间的协同关系
●产品管理的关键管理角色及其职责：产品经理（产品总监）、项目经理
●产品管理中产品经理和项目管理的区别与联系
●案例分析：某产品型企业研发管理现状
♦目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。
●学员感受分享：结合学员自己在企业中的角色，谈谈如何参与研发团队管理

如何选对研发人员

●研发人员的特点
♦研发人员智商高、逻辑思维能力强
♦不善沟通，想法隐藏较深
♦流动意向比较明显
♦绩效差距比较大
♦研发人员不服管。
●优秀研发人员的素质模型
♦研发人员的冰山素质模型
♦优秀研发人员的常规素质要求。
●案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
●不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
♦初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
♦如何让合适的人上车
♦如何识别不同员工的动机
♦到什么山唱什么歌，不能好高骛远。
●研发招聘的规划和公司业务如何结合
♦研发招聘需要提前期
♦研发人员上手需要较长时间。
●研发招聘中HR和部门经理人如何分工
♦专业的人做专业的事情
♦研发招聘的流程设计
♦部门经理和HR在招聘中如何分工
●研发人员的4关面试——如何避免武大郎开店？
♦基本素质面试
♦专业的纵深度（谁来干？）
♦专业的横向跨度
♦冰山下面的职业素养（拍板的人）
●应届生的面试
●社招人员的面试
●基于素质模型的FBEI面试法
●研发人员的背景调查（HR做的事）
♦如何识别假文凭、假的工作经历？
♦如何识别“说的比干的好听”？
●研发如何挖人
♦如何甄别合适的空降兵
♦挖团队和挖个人的好处与坏处
♦挖来的空降兵如何融入公司。
●怎么解决“打少林拳的人上了武当山”？
●技术型公司的特点
♦从研发向其他部门输送人才
♦内部的人才流动机制
●演练与问题讨论

如何培养研发人员

●研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
♦人才的梯队建设
♦双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
♦发挥个人专长。
●研发职位说明书
♦职位说明书的标准
♦如何进行职位的评估
♦如何基于业务流程来设计公司的职位说明书。
●系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
♦技术任职资格管理的标准
♦技术职位族的划分
♦系统工程师的任职资格标准（案例）
♦项目经理的任职资格标准（案例）
♦软件工程师的任职资格标准（案例）
♦硬件工程师的任职资格标准（案例）。
●案例分析：某案例公司的研发职位系列
●研发人员的能力测评
●研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
♦研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系
♦在干中学，在学中干；研发人员培养积分卡
●几类关键研发人员的培养
♦产品经理
♦项目经理
♦系统工程师
♦技术专家
●研发体系的课程设计
♦产品经理和项目经理资源池的课程体系
♦各专业职能领域的资源池的课程体系
♦培训课程如何结合公司的业务进行开发。
●经验案例库与规范库
●研发人员培养的过五关斩六将
●新员工培养的导师制
♦导师制的设计
♦导师制的执行
♦导师制给公司带来的收益。
●系统化的培养研发人员方法
♦资源池管理方法
♦岗位轮换
●讨论与演练

如何用好研发人员

●把合适的人放到合适的工作岗位上
♦如何用人之长
♦发挥优势
●用好研发人员的关键是做好绩效管理
♦价值创造、价值评价、价值分配的关系
♦如何激发研发人员的斗志和潜能。
●研发绩效管理的独特性
♦创新型工作的特点
♦研发人员的特点
♦研发绩效管理的原则。
●研发绩效管理过程：计划、辅导、考核与评价、绩效运用
●部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
●部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
♦KPI指标制定的方法
♦KPI指标如何往下分解
♦员工的个人绩效承诺如何制定
●如何产生好的绩效
♦以主业务的发展带动员工的成长
♦研发人员绩效的跟踪和辅导
♦研发人员绩效的评价与反馈
●如何用好几类关键的研发人员
♦产品经理
♦项目经理
♦系统工程师
♦技术专家
●技术任职资格认证及晋升
♦任职资格管理的制度和流程
♦如何进行资格认证
♦如何进行资格晋升
●个人绩效承诺PBC详解
♦业界优秀实践PBC是什么？
♦为什么要推行PBC？ 
♦如何制定PBC？
♦绩效目标之内容：赢的承诺（WINNING） 执行承诺（EXECUTION）  团队承诺（TEAMWORK）
♦目标、执行、团队间的关系
♦讨论：运用PBC制定产品经理绩效目标
●案例：某案例公司研发人员绩效考核方案
●讨论与演练

如何留住研发人员

●人是为动机而活，了解以下问题：
♦有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生？
♦是什么原因导致这种行为持续不断的发生？
♦又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标？
●识别研发人员的需要，确定激励方向和手段（Q12及HWS调查）
●马斯洛需求层次理论，发现研发人员的本质需求
●双因素理论，掌握导致研发人员不满意的因素，和让研发人员满意的因素
●期望理论，掌握研发人员的期望
●管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
●研发/技术人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、薪酬等级、奖金方式、业界案例
●与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点
●研发/技术人员的非物质激励：晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例
●处罚研发人员——负激励——应注意的事项；
♦案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ 
●奖励研发人员——正激励——应注意的事项
♦案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
♦案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
●案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？
●研发人员离职的原因有哪些？
●研发人员离职的征兆
●研发人员离职均是找到了下家
●留人的误区
♦什么人该留，什么不需要留
♦如何留下核心员工
♦请神容易，送神难
♦研发人员的合理流动对公司的正面影响。
●如何做好研发人员离职面谈
♦“先休息一段时间再说”是空话
♦“我对公司挺满意的！”是废话
♦离职面谈的步骤和需要注意的问题。
●通过事业留人的操作方法
♦让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标
♦如何建立员工职业生涯发展路径
♦如何协助员工实现职业生涯目标。
●通过待遇留人的操作方法
♦全面薪酬管理
♦薪酬给付的艺术
♦如何检讨和维持薪酬的激励性
♦股权激励的操作方式。
●通过感情留人的操作方法
♦如何应用非经济性激励
♦非经济性激励中部门经理的责任。
●提拔下属时要注意“彼得效应”
●讨论与演练