· 概述/Overview

随着中国人口红利的消失，用工形式的规范，企业的产品、资金和劳动力市场竞争日趋激励，企业人力成本压力越来越大。随着全球经济一体化的背景，中国企业要寻求生存和发展的空间，对人力资源从业者的要求将会越来越高，中国大部分企业中传统粗放式的人事管理已经无法满足市场的要求。未来企业人力资源管理的基本要求将是以成本控制为基础，以经营结果为导向 ，以价值创造为目标。如何有效筹划和控制企业人力成本呢？本次课程将和您分享如何通过有效的人力资源数据，分析企业人力成本的合理性，如何通过人力成本总额控制确保组织绩效的达成，如何降低无效成本和固定成本，提升人力资源效率，从而既开源又节流。

参训对象：

有关企业主管部门领导、企业董事长、总经理，分管人力资源、财务工作的总经理(副总经理)，薪资福利经理（主管、专员)、工会负责人、企业法律顾问。

课程目标：

1. 了解企业人力资源管理成本的含义、特点和主要内容！

2. 了解人力成本各项目在人力资源管理中的应用及筹划！

3. 领会人力成本调整与控制的策略和方法！

4. 掌握人力成本费用预算表的编制！

5. 在实例思考和参与中，获得改善人力成本的工作业态！

· 活动纲要/Outline

第一部分： 如何进行人力成本预算和控制

1. 人力成本构成分析

案例分享：通过某一岗位的投入产出比，导出人力成本的核算方法及正确思维模式。

l 标准分类法：获得成本、开发成本、使用成本、保障成本、离职成本

l 按预算内容法：工资性的支出、福利性的支出、人事费用

l 按管控要求分：固定成本VS变动成本；有效成本VS无效成本

l 人力成本分析指标介绍

头脑风暴：如何将固定成本变成变动成本？如何降低无效成本？

2. 人力成本总额预算及控制方法

l 管控基础：做好年度人力成本预算

案例分享：如何围绕组织目标做好人力成本预算

l 历史数据推算法

l 定岗定编写推算法

l 综合推算法

l 外部比较法

l 损益临界推算法

案例演练：1）、通过某企业的具体数据，计算人力成本总额标准。

2）、通过同行几家企业的一些人力成本数据分析，小组讨论人力资源解决方案

第二部分： 新环境下的有效降低人力成本的筹划方案和思路

1. 如何在顶层设计层面管控人力成本

2. 如何在组织设计层面管控人力成本（定岗定编定员及费用控制）

3. 如何在用工模式选择上管控人力成本（灵活用工方式的选择）

4. 如何在招聘选拔层面管控人力成本（一次选对人才）

5. 如何在人才培养与开发上管控人力成本（投入产出比最大化育出人材）

6. 如何在薪酬绩效层面管控人力成本（如何最大化激励员工、留住人财，产出高绩效）

l 如何在人才保留层面管控人力成本

7. 如何应对新税社政策，在阳光下运行，减少隐性成本

头脑风暴：人力成本偏高时调整的策略和方法

l 正向降低法

l 反向降低法

比较降低法

· 概述/Overview

引言

作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学的绩效管理和激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。然而企业在进行绩效管理的实践过程中，往往会遇到很多问题，特别在绩效管理中反馈环节，针对绩效结果与标准之间的差异，所以系统改进更是企业最为关注的重点。在实际的工作中，管理人员对绩效改进的认知却并不全面，比如：绩效改进的流程是怎样的？绩效改进的方向和内容是什么？如何进行改进？如何实施和追踪改进计划？我们特邀资深人力资源管理专家为企业解答这些难题。

学习收益

1、既帮助学员学会从战略角度思考问题，又帮助学员从战术角度解决问题

2、掌握平衡记分卡的理念、与战略管理的关系和具体操作方法

3、掌握如何设定同时符合企业和管理者自身利益的KPI

4、全面掌握KPI指标分解、目标设定等绩效管理的具体操作方法

5、掌握绩效反馈评价的方法及具体操作步骤

6、掌握如何监控绩效管理过程及使用绩效考评的结果

7、针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案

· 活动纲要/Outline

一、绩效管理理念与发展变革趋势

1.1 什么是绩效改进，与绩效考核、绩效管理的区别？

1.2 故事中看懂中国企业绩效管理难以落地的无奈

1.3 目前企业绩效管理实施过程中常见问题汇总

1.4 英国政府vs民营船主，绩效考核真正的意义

1.5 绩效管理发展变革趋势（MBO-KPI-平衡计分卡-……）

1.6 360评估和OKR是绩效管理工具吗？

二、绩效计划——指标分解与标准确定

2.1 指标分解常见工具：

l 工具：杜邦分析法、KPI、价值数、鱼骨图、平衡计分卡

2.2 战略地图与平衡计分卡

l 企业战略规划与战略地图设计

2.3 企业不同层级KPI提炼标准

2.4 KPI指标五类常见错误

2.5 KPI指标梳理三种思维模式

2.6 KPI指标梳理基本流程与步骤（案例展示）

2.7 KPI指标库和指标卡选取原则

2.8 绩效标准的提炼

l 案例1：人大附中如何学生学习过程中实施绩效改进？

l 案例2：技术研发企业如何提炼非量化的绩效标准？

l 案例3：后勤职能部门如何提炼非量化的绩效标准？

2.9 KPI指标卡的设计

三、绩效辅导与面谈

3.1 管理者角色在绩效管理中的定位

3.2 什么是工作原则，如何提炼工作原则；

3.3 绩效辅导四个及时

3.4 管理者和员工为什么不愿意做绩效面谈

3.5 不同类型的员工绩效面谈的处理方式

3.6 绩效辅导与面谈工具解析

四、绩效评估与分析

4.1 绩效评估的流程

4.2 绩效评估的误差处理

4.3 为什么需要做强制分布，在什么情况可以不用强制分布

4.4 企业绩效评估常见问题及解决办法

五、绩效结果应用

5.1 绩效结果在奖金发放上的应用；

5.2 绩效结果在薪酬管理中的应用

5.3 绩效结果在培训管理中的应用

5.4 绩效结果在职务调整和调动中的应用

六、绩效改进工具介绍与演练

6.1 OGSM

l 现场演练：企业中不能量化的问题如何量化、如何培养下属团队自己找到解决问题的方法、问题明确责任到人如何解决、跨部门沟通与协作效率如何提升、什么是CEO的指标逻辑等；

6.2 关键价值链

l 现场演练：结果指标怎么分解为过程指标、没有客户，团队应该做些什么？

6.3 绩效改进模型（BEM）

l 现场演练：绩效改进如何在本企业应用、资源、环境、流程、工具等过程管理中的优化方法、绩效改进工具实操等

七、知名企业绩效管理经验总结

7.1华为绩效管理经验总结

7.2阿里巴巴绩效管理经验总结

7.3腾讯绩效管理经验总结

7.4海尔绩效管理经验总结

· 讲师介绍/Lecturer

王老师

十年人力资源数据研究和管理咨询行业经验，浙江大学特聘讲师、湖南大学商学院特聘讲师，时代光华特聘人力资源专家、Hroot2015年度人力资源卓越贡献奖。专注于人力资源核心体系建设、人力资源效能管理等研究方向；案例故事详实，往往能针对客户需求切中问题要害。对于课前的准备更是精益求精，因此很多客户称他为“系统化培养人力资源管理人才的教练员”。课程以实战和落地著称！

王先生管理咨询服务涉及的行业十分广泛，涉及金融、化工、高科技、旅游、医药、机械制造、IT制造、家电、建筑、快速消费品等多个行业的国有、民营及合资企业，具有丰富的咨询和培训实践经验。

主讲课程：

《人力资源核心体系建设》、如何提高企业人力资源管理效能》、《组织变革管理》、《战略型人力资源管理体系建设》、《二元人力资源管理》、《薪酬体系设计实务》、《战略绩效体系设计方案班》

培训代表企业：

宝安集团、美的集团、福田戴姆勒、可口可乐、潍柴动力、华润置地、恒大商业、万科地产、万达集团、国美电器、深圳报业集团、中国人民银行、韩亚银行、农业银行、成都农商银行、金科控股、德银租赁、网易、百度、东易日盛、娃哈哈、蒙牛、麦当劳、内蒙华电、华润雪花啤酒、北冰洋集团、中联重科、南车时代、首创集团、居然之家、绝味食品、青年汽车集团、中国外运天津有限公司、湘鄂情、小肥羊、远大住宅、正荣集团、浙江省国贸、上海证大集团、中标建设集团、中国电子系统工程第四建设有限公司、中航国际控股、中源协和干细胞生物、德邦股份、厦门银鹭、隆平高科、远洋地产、首创集团、联投置业、越秀地产、杜莎夫人蜡像馆、良品铺子、石头记饰品、蓝鸽集团、远大医药、九州通集团、中地集团、中建三局、深圳市机场股份有限公司、酷派集团、好药师、PPTV、春雨医生、幸福蓝海影视、城市便捷酒店、泛海物业、天津港航物流、港中旅、广西投资集团、金夫人婚纱、广汽部件、国投罗钾、中集安瑞科…………