课程大纲

模块一：以客户为中心、以目标为导向的战略洞察、战略规划和战略解码

第一部分：华为过去 29 年的跨越式发展与战略管理体系变革

1.华为公司跨越式发展

2.引入战略规划和需求管理

3.华为公司战略规划案例分享

  2008 年欧洲区战略规划与实现路径

  2012 年终端 3-5 年发展战略规划与实现路径

第二部分、战略管理体系构建

1.战略部门定位：公司战略部门要成为公司的知识领导者和变革牵动者

2.年度业务计划（CBP）状况

3.中长期发展战略和业务规划的框架

4.战略规划日程表（SP 部分）

5.战略规划日程表（BP 部分）

6.公司中长期发展计划（CSP）总体结构

第三部分、战略洞察——发展战略机会点

1.五看帮助发现战略机会点

2.客户所在的价值链

3.战略思考和战略洞察

第四部分、战略制定——定控制点、定目标、定策略

1.战略规划核心理念与战略管理方法论介绍

2.战略管理的四大步骤（包含部分运营管理流程）

3.战略管理流程架构

4.业务设计

5.战略控制点

6.战略管理的关键活动

第五部分、战略解码——业务战略执行六步法

1.明确战略及战略描述

2.导出关键战略举措

3.导出战略衡量指标

4.年度业务关键措施&目标导出

5. 年度业务关键措施&目标分解

6. 年度重点工作导出

第六部分、战略落地——高效抓住战略机会点

1.如何抓住战略机会点：战略管理

2.战略机会点案例分享

3.战略落地思路：通过战略管理推动战略高效且有效地落地

4.共识：力出一孔是战略高效且有效落地的核心

5.管理体系：科学的战略管理是战略高效且有效落地的保障

6.组织：组织能力时战略高效且有效落地的基础

模块二：一线呼唤炮火的营销全流程与组织运作机制

第一部分：华为“以客户为中心”的管理本质

1、华为全球化进程与以客户为中心

2、华为的竞争格局与经营成果

3、客户需求的本质

4、客户需求的升级转化层次与闭环管理

5、以客户为中心的经营案例及华为对“以客户为中心”的理解

第二部分、如何构建以客户为中心的管理体系

1、构建信仰体系：愿景、使命、价值观；

2、以客户为中心的战略洞察、解码与执行体系；

3、以客户为中心的组织设计；

4、领导力建设：制定干部能力标准，建设学习型组织；

5、构建“感动客户”的组织文化；

6、通过变革适应客户需求：IPD、ISC、质量管理、财务管理、人力资源管理、领导力开发、IFS、CRM、全球大客户管理、联合创新管理、贴近客户的组织、面向解决方案的组织、LTC 端到端流程等变革。

7、信息化平台建设。

第三部分：一线呼唤炮火的流程与组织变革

1、客户需求变化与一线作战方式的演进；

2、构建班长的战争与铁三角组织作战体系；

3、从线索到回款（LTC）的主业务流程管理；

4、铁三角组织职责与权利结构；

5、铁三角组织能力建设。

模块三：客户需求导向的产品管理全流程与组织运作机制

一、华为优秀的产品线总裁培养之路

1、以选拔替代培养

2、从战略到全生命周期端到端实践经验

3、产品线总裁的关键指标

二、基于公司战略的产品规划

1、产品线、产品族、产品包、市场、细分市场

2、产品战略与需求管理

3、产品战略之业务设计

4、价值客户战略

5、客户和市场战略

6、预研和技术战略

7、质量策略

三、从客户需求到产品实现

1、需求管理的作用

2、需求收集的重要工具： $APPEALS

3、需求分析方法

4、需求管理流程

5、技术体系业务框架

6、产品的业务分层

7、业务/技术架构与组织、流程的对应关系

四、产品成功上市与全生命周期管理

1、理解市场

2、管理业务盈利计划

3、产品上市

4、生命周期管理是对产品上市到产品退市的全部生命历程的管理

5、生命周期管理的目的、内容以及生命周期管理团队

6、生命周期终止管理

模块四：“以奋斗者为本”的战略性绩效管理与激励机制

一、绩效是经营的结果

1、企业文化对绩效的影响

2、商业模式对绩效的影响

3、战略对绩效的影响

4、绩效是经营的结果

二、绩效目标解码：全力创造价值

1、起点——客户价值 & 经营要素

2、价值创造的关键活动

3、绩效目标解码过程

4、目标管理和绩效管理

5、组织绩效和个人绩效

6、组织 KPI 和个人 KPI 必须责任结果导向

7、绩效目标设定原则

三、评价绩效贡献：正确评价价值

1、组织绩效考核要点

2、组织绩效考核方法

3、个人绩效考核要点

4、个人绩效考核方法

四、绩效管理支撑：管理价值及分配

1、绩效管理的导向

2、绩效管理全景图

3、组织绩效和个人绩效管理

4、组织绩效管理程序

5、个人绩效管理程序

6、价值分配：利益共同体

7、价值分配：激活各种价值创造的要素

8、价值分配：合理的薪酬结构

五、华为利出一孔、导向冲锋的激励机制

1、客户利益所在是企业根本利益之所在

2、价值链上的利益共同体是华为成功的动力源泉

3、激活各种价值创造的要素

4、虚拟受限股：利益共同体机制的尝试

5、虚拟受限股：四个发展阶段