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首页 > 商务会议 > 其它行业会议 > 2019关键人才的管理与激励（8月广州班）更新时间：2019-05-29T10:26:18

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2019关键人才的管理与激励（8月广州班）已过期
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会议时间：2019-08-17 08:00至 2019-08-17 18:00结束

会议地点：广州详细地址会前通知

会议规模：暂无

主办单位：伯乐会

发票类型：增值税普通发票增值税专用发票

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会议介绍
会议内容主办方介绍

2019关键人才的管理与激励（8月广州班）宣传图

课程亮点

在人才的竞争中，如果说一定的人才流动不可避免而且有利于组织的新陈代谢，那关键人才却是企业必须保留的。关键人才掌握着企业发展最需要的知识、工作技能和管理经验，而且替代成本非常高。能否有效的保留他们，直接影响到企业战略能否实现，决定了企业在市场上的竞争力。重点关注关键人才，不只是因为这些人的重要和稀缺，还因为，企业的资源是有限的，为了让有限的资源产生最大的投资回报，企业倾向将精华的资源投入到精华的人才上面。

本次课程将聚焦并解答以下问题：

① 如何识别关键人才的关键能力？

② 如何给关键人才设计职业发展，如何辅导？

③ 如何为关键人才设计符合企业特点且可行的薪酬激励机制？

④ 如何制定关键人才的继任计划？

常见问题与情景

大家都在谈人才、关键人才，如何定义，如何选？

关键人才的关键在哪，这种标签怎么用，如何避免不必要的负面效果？

识别关键人才的方法都有哪些，如何确定适合自己企业的方法，判断标准是什么？

当员工能力已经达到了足以晋升程度但组织却还没有发展机会的时候，这些人如何保留？

关键人才、高潜人才有什么区别？

有些人被定义成关键人才后，发现他的绩效并没有特别优秀，背后的原因有哪些？

关键人才如何培养？培养方法和路径有哪些，有哪些需要注意的地方？

企业为保留关键人才采用了很多策略，到底哪些是必备、哪些是有效的？

为何有些方法在其他公司有效，在我们公司为何效果不明显？我们应该如何设计符合公司特色的关键人才保留策略？

保留人才需要硬资源投入，如何设计有小的保留策略、让资源投入为企业绩效、发展服务？

关键人才职业发展如何设计，执行有哪些关键点，需要留意哪些误区？

科学的薪酬设计对关键的培养、使用和保留至关重要，如何在市场和内部薪酬结构间达到平衡？

伯乐会

伯乐汇是由伯乐会为人力资源行业精心打造的在线垂直社区。它致力于为人力资源从业者、人力资源服务商、人力资源专家学者搭建一个高效、便捷、实用的在线互动平台，实现大数据时代的资源整合。当今市场上的各类服务与产品鱼龙混杂、参差不齐，如何才能在众多的服务中选出适合自己企业的一款？如何知道客户对这些服务商的评价如何？如果更深入地了解到真正的使用情况？在这里，伯乐汇会告诉您！在他们的产品评价中，会有用户的真实反馈，您可以全方位地去评价产品的匹配程度。在这里，您可以最多地获取全球最新的人力资源资讯；在这里，您可以最快地找到最具参考性的成功案例分享；在这里，您可以最高效地和资深人力资源专家建立联系；在这里，您可以最充分地展示专业背景、扩大个人影响力；在这里，您可以最充分地展示企业形象、扩大品牌影响力。

会议日程
（最终日程以会议现场为准）

课程大纲

第一部分 | 人才管理与关键人才

① 人才管理的挑战

② 人才管理的基本思路

③ 关键人才的定义

第二部分 | 关键人才识别

① 基于岗位的关键人才识别

② 基于人的关键人才识别

③ 人才发展C-D曲线

④ 人才发展C-D曲线的四个阶段

思考练习员工的贡献在两个级别的职位之间是如何变化的？

第三部分 | 关键人才识别的常用工具

① 九宫格的应用

② 九宫格横轴的绩效表示什么

③ 如何判断“潜力”

④ 九宫格与人才发展C-D曲线

⑤ 九宫格在人才盘点的应用

⑥ 九宫格与人才发展

第四部分 | 关键人才的绩效管理

① 绩效管理的流程

② 关键人才目标设定的特点

③ 目标的难度

案例讨论：在低能力员工和高能力员工之间，如何才能做到不要“鞭打快牛”

思考练习：绩效目标对公司和个人的作用分别是什么

第五部分 | 关键人才的绩效反馈

① 关键人才绩效反馈的特点

② 如何评估What部分、如何评估How部分

③ 关键人才的能力培养、能力培养的优先顺序

④ 反馈在人才培养中的作用思考练习：能力发展的方法有哪些

第六部分 | 关键人才的职业发展

① 员工职业生涯发展

② 人才职业发展动机

③ 大型企业中职业发展的关键转折点

④ 关键人才职业发展路径规划及职业辅导

⑤ 画棋盘：层级-角色矩阵

⑥ 动棋子：职业发展规划及辅导

案例讨论：五只毛毛虫的故事思考练习：各个职业发展转折点所需要的关键变化

第七部分 | 继任计划

① 继任计划的基本框架

② 继任计划实施中需注意的问题

③ 人才管理Dashboard 实战练习：继任计划工具样例

第八部分 | 关键人才的薪酬管理

① 薪酬管理的“3P”模型

② 岗位评估 - 内部公平的“天平”

③ 薪酬调研 - 外部竞争力的“尺子”

④ 关键人才薪酬策略

⑤ 薪酬架构设计（薪酬架构设计原理、关键岗位薪酬设计特点）

⑥针对个人的付薪策略（九宫格与薪酬体系的关系）

⑦人才-薪酬盘点（组织层面、个人层面）

会议嘉宾
（最终出席嘉宾以会议现场为准）

蒋靖先生

原微软设备集团功能手机全球研发中心HRBP

蒋先生成为独立顾问之前就职于微软公司, 任人力资源总监, 负责微软设备集团功能手机全球研发中心的人力资源支持。蒋先生自1996年开始在人力资源领域发展职业生涯以来, 曾为数家《财富》500强企业或行业领导地位的跨国公司工作过. 其中包括百事食品, 德国汉高, 联合利华, 葛兰素史克, 普莱克斯，诺基亚等。在过去大型跨国企业的工作经历中, 他积累了丰富的人力资源管理经验, 尤其是在薪酬福利管理, 组织管理, 绩效管理，人才管理, 员工敬业度, HR业务伙伴等方面。

有超过100家企业客户参加过蒋老师HRBP课程。部分客户包括：中国东方航空、科大讯飞、东软、广发银行、东风日产、携程、远洋地产等。

项目经历（一）

作为业务部门战略伙伴，直接向中国区总裁或全球事业部负责人汇报，拥有极强的战略思维、系统性思维、概念性思维和逻辑性思维，曾常年主持所在企业全球管理团队的战略规划讨论会议，推动组织战略实施和落地，帮助所服务的企业确定愿景，设计业务战略，建立并推广组织文化，设计并领导组织变革，引导业务流程优化；曾为多家企业一手打造人力资源业务伙伴团队，定义业务伙伴的角色，为所在企业创造巨大价值。

作为绩效管理专家，曾帮助大型企业推行绩效文化，主持近百场次绩效评审会议，对中高层管理人员进行数千人次的辅导教练，以此极大地提升绩效管理的质量、提高管理人员的领导力水平及素养，其经验被所在企业总部采纳，作为全球绩效管理指导文件。

项目经历（二）

作为薪酬专家，曾为多家企业进行组织梳理、岗位职级设计、薪酬体系设计。精通合益岗位评估系统(Hay Evaluation)和美世岗位评估系统(IPE),曾独立为千人级的企业完成岗位评估。丰富的为跨行业、多事业部的大型跨国企业组织市场薪酬调研、构建薪酬体系、设计福利计划的经验。

2006年1月-2006年8月：联合利华，大中华区薪酬福利总监 2006年8月-2010年8月：葛兰素史克，人力资源总监 2010年9月-2012年4月：美国普莱克斯，人力资源总监 2012年5月-2014年4月：诺基亚手机，人力资源总监 2014年5月-2014年10月：微软手机研发部门，人力资源总监